Мир стремительно меняется. Чтобы выжить в острой конкурентной борьбе, компаниям необходимо придерживаться международных трендов, в том числе и по корпоративному управлению, которое зачастую ассоциируется с сильным, профессиональным и независимым советом директоров, который призван действовать прежде всего в интересах компании.
Он определяет стратегию деятельности компании в долгосрочном периоде, защищает интересы акционеров, в том числе владеющих скромным пакетом акций, не позволяет топ-менеджерам, осуществляющим управление компанией, использовать ресурсы компании в своих личных интересах, в том числе и через необоснованное завышение зарплаты.
Новые времена – новые подходы
Если обратиться к истории, то понятие «корпоративное управление» впервые пришло к нам в далеком 1997 году, а внедрение его принципов продолжается вот уже больше 20 лет. За это время изменилась экономическая ситуация, выросло количество частных компаний, произошли изменения и на финансовом рынке страны. При этом основы корпоративного управления, заложенные когда-то давно, сыграв свою положительную роль, потеряли свою актуальность.
Если раньше понятие «корпоративное управление» в основном ассоциировалось с деятельностью акционерных компаний, то в настоящее время оно используется и в отношении предприятий, существующих в форме общества с ограниченной ответственностью. Несмотря на то, что для всех стейкхолдеров, включая инвесторов, акционерные общества являются более понятной и более стабильной (с точки зрения стабильности капитала) формой существования бизнеса, они не столь популярны в стране в силу того, что требования, предъявляемые к ОсОО, более либеральные и не требуют больших усилий по их выполнению. Поэтому собственники компаний предпочитали регистрировать свои предприятия в форме обществ с ограниченной ответственностью.
Так в Кыргызстане возникли довольно крупные по объему выпускаемой продукции предприятия, которые и по сей день продолжают функционировать в форме ОсОО. Притом, что управление такими большими компаниями продолжает оставаться в зачаточном состоянии, не развивается, не совершенствуется, не адаптируется под выросшие объемы, количество персонала и сложность операций. В этой связи вопросы корпоративного управления продолжают оставаться весьма актуальными, требуют пересмотра подходов, внедрения коллегиальных способов принятия решений через коллегиальный исполнительный орган, а в некоторых случаях и посредством создания совета директоров – органа, призванного определять стратегию и осуществлять надзор за тем, как эта стратегия воплощается в жизнь. Кроме того, именно совет директоров обязан принимать меры для предотвращения и урегулирования корпоративных конфликтов, возникающих между акционерами и должностными лицами общества.
Отдельно нужно отметить компании, которые находятся в собственности семьи и которые также сталкиваются с проблемами управления, поскольку перед большинством основателей компаний стоит задача, как и кому передать раскрученный бизнес. Идея состоит в том, чтобы не пустить компанию на произвол судьбы, передать ее в «хорошие» руки, чтобы хозяину в старости, на заслуженном отдыхе, иметь стабильный доход и не волноваться за качество своего существования.
Немаловажную роль играет и корпоративная культура, которая сложилась в компаниях. Корпоративная культура – понятие весьма сложное, определяющее взаимоотношения внутри компании, включающее управление рисками, контроль над крупными сделками, соблюдение баланса интересов акционеров, сотрудников компании, их деловых партнеров, потребителей, представителей местных сообществ.
Вот уже на протяжении девяти лет эксперты проекта IFC по корпоративному управлению помогают кыргызстанским компаниям перейти на новые рельсы и внедрять прогрессивные методы управления через принципы и структуры корпоративного управления. Руководитель IFC в Кыргызстане Мартин Негеле уверен: корпоративное управление, сильные независимые советы директоров значительно облегчат работу малых и средних предприятий в республике, принесут им пользу. Акцент надо делать не на ужесточение управления АО, а на его созидательной функции: учить людей работать в команде, брать на себя коллективную ответственность, задавать верный тон поступательному движению.
Банкиры – пионеры
Хотелось бы отметить, что банковские учреждения в силу особенностей функционирования, привлечения средств населения и высокорисковой деятельности продолжают быть более «продвинутыми» в части внедрения передовой практики корпоративного управления. Естественно, нельзя не упомянуть роль банковского регулятора, который способствует тому, чтобы наши банки были в тренде. Изменения в управлении банками зачастую связаны с финансовыми кризисами и их негативными последствиями, сказывающимися как на самих банках, так и на экономике в целом. Как правило, по итогам таких кризисов пересматриваются текущие практики и внедряются новые требования, направленные на снижение рисков.
В прошлом году был принят новый закон о Национальном банке, банках и банковской деятельности, который среди прочего предполагал усиление требований в отношении корпоративного управления в банках через повышение квоты на количество независимых членов совета директоров, внедрения новых комитетов, усиления функции комплаенс.
Вопросы исполнения новых требований были обсуждены на конференции, организованной проектом IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии совместно с Союзом банков Кыргызстана и Ассоциацией микрофинансовых организаций.
«Коммерческие банки всегда считались более прогрессивными в применении передовых мировых практик корпоративного управления, что можно объяснить жесткими требованиями Национального банка, ведь финансовые учреждения работают не только со своими средствами, но и с деньгами вкладчиков, - отметила Юлия Холодкова, координатор проекта IFC. – А это высокий риск, связанный с необходимостью привлечения инвестиций для финансирования банковских операций. К этому же призывают и рекомендации лучших практик корпоративного управления Базельского комитета по банковскому надзору. Они призваны повысить эффективность органов управления банков, снизить риски. Кроме того, следование международным стандартам позволит банкам интегрироваться в мировую финансовую систему, привлекать ресурсы на более выгодных условиях. Также такая ситуация создает предпосылки к необходимости формирования института независимых профессиональных директоров».
В законе сказано, сколько нужно привлечь независимых специалистов в надзорный орган, чтобы соблюсти баланс интересов, не допустить высоких рисков, обеспечить стабильность и, конечно, прибыль. Но где взять столько профессионалов? Внутренний рынок небольшой, к тому же существует такое понятие, как банковская тайна…
Руководитель аналитического центра BizExpest Улук Кыдырбаев уверен: «Специалистов можно найти, их следует готовить, проводить с ними семинары и тренинги, затем ввести в реестр кадров независимых директоров. Они обязаны быть беспристрастными в своей деятельности, не пытаться угодить председателю совета директоров или правлению, так как это «медвежья услуга». Предприятия нуждаются в объективных достоверных данных, их анализе, корпоративном управлении, эффективность которого обеспечивают советы директоров».
«Реформы болезненные, но необходимые, - считает президент Союза банков Кыргызстана Анвар Абдраев. - На западе для этого потребовалось 100-150 лет, у нас нет столько времени, чтобы не отстать от цивилизованных стран, нужно поторопиться. Сегодня мировой бренд склоняется к добропорядочности и честности, а это как раз и есть корпоративное управление».
По примеру Украины Анвар Абдраев предлагает создать в нашей республике реестр независимых корпоративных директоров, запустить его с 2018 года.
«В чем сила совета директоров? – задает вопрос Андрей Залепо, управляющий директор Института корпоративного управления и развития (Кыргызстан) и сам отвечает: Чтобы в нем состояли грамотные и надежные люди, чтобы никто из них не доминировал, решения принимались коллегиально, скоординированно. Для такой работы нужно оставить в Кыргызстане местные подготовленные организации, которые могли бы продвигать корпоративную культуру в республике уже без донорской помощи».
И такие организации есть. Кроме Союза банков Кыргызстана это Ассоциация микрофинансовых учреждений и компания «Аудит плюс». Спрос на них большой: выжившие после финансового кризиса отечественные птицефабрики, строительные фирмы, швейные цеха, накопившие средства на свое дальнейшее расширение и развитие, ждут не дождутся квалифицированных стратегических партнеров в своих надзорных органах. Молодых управленцев нового поколения уже готовят в университетах, включая должность корпоративного секретаря.
С его эффективной работой участников конференции ознакомила гостья из Украины Галина Потопальская, победитель киевского конкурса корпоративных секретарей. Она рассказала много интересного из своей практики, украинский опыт, вне сомнения, достоин внимания. Впрочем, в Кыргызстане есть и свои квалифицированные секретари, скажем, Марат Мусуралиев, работающий в коммерческом банке «Кыргызстан». Специалист уверен: «Следом за банкирами независимый совет директоров, включающий профессионалов, станет востребован во всех компаниях, стремящихся развивать успешный бизнес».
Галина Лунева